企业激励方案是一个内部的系统工程，做激励时不能只考虑某个人或某几个人的利益，应着眼全局，从企业价值体系和治理结构出发，对企业整体人员配置和岗位价值进行一个系统性的评估。在此基础上，针对不同对象制定合理的激励方案，这样才能自上而下动员全员，发挥激励的最大效果。

针对不同对象制定不同的激励方案，可以分几个模块考虑：

首先应考虑的是企业核心高管。他们是企业发展战略的规划者和执行人，是企业高速成长的关键力量。对于扩张关键期的企业，高管的离职带来的影响可谓致命。某些企业就屡次用窃取商业机密的诉讼手段逼促对手高管离职，以此压制对手公司做大。因此高管能否毫无保留的为企业做事，决定了企业的成长速度。股权激励对高管是一个很好的激励方式，比起奖金或分红，高管更看重个人的社会价值和自我实现，股权激励的好处是能从根本上转变高管的企业身份，使其从高级打工者转变为企业合伙人，以主人翁的心态为一份有意义的事业去奋斗，这就达到了精神层面的激励。对高管的股权激励可采用期权激励或实股激励方式。

其次是核心骨干。核心骨干是企业发展的重要力量，他们虽权责比高管小，却往往手握企业生死线。销售主导型公司的核心骨干是业务人员，相比高管对个人价值和身份的看重，业务人员更重视实际的物质回报，因此激励方案可以简单一点，与业绩直接挂钩，比如超额业绩奖励、业绩股。技术主导型公司以技术为重，对技术骨干可根据产品性能和销量，给予项目奖金，有重大产品创新的还可以考虑股权激励，如给予技术股。

除了高管和业务团队，职能部门在企业中虽然没有直接的价值创造，却承担着企业日常运营和为主要部门服务的重任，因此做激励方案时不能忽略他们的贡献。同时因为他们没有直接的价值创造，没有量化指标可衡量，要做到公正合理，选拔方案就是一个关键。如果选拔方案不合理，激励反而会产生副作用。选拔方案可以从工龄、岗位在组织内的影响范围、工作难度、强度等方面评估，按照权重制定岗位价值序列，再进行相应激励。可以考虑股权激励方式。

根据激励对象的心理需求，有针对性的采用不同的企业激励方案，把激励方案当成一个系统工程来做，才能考虑周全，顾全到每位员工的利益分配和价值创造。这样无论员工是否得到激励，激励方案对每位员工都能产生效果。以此整个组织可协调统一、充满活力、健康发展。