人才培养属于企业内部的系统框架，并不是独立于体系之外的框架。人才培养开发同人的学习成长规律一般，存在自身的运行逻辑。一个企业内部的人才培养体系不应当像外部的培训机构一般统一标准化，体系之中应当存在自身的职能方向、专业划分以及培养流程这三方面。

在培养流程制定中，企业应当把握核心，即一个中心点，两个发展方向。企业的中心点应当放在培养员工的思维提升中，在思维提升的基础之上，完善员工的成长、提升以及发展。所以，企业抓住“个体”这个中心点是流程的关键因素。以中心点向外扩张，就存在两个发展方向，即标准化以及专业化。标准化培养的是实地职场的通用人才，譬如人力资源这类部门工作复杂性较低，流程较为繁琐，标准化的运行流程就需要员工做到细分作业单元，针对具体岗位延伸职能权利，帮助员工在流程中梳理环节，加强相互之间的沟通能力，尽量做到流程信息同步。此外，对于一些职能岗位也可以进行通用化的培训，这些通用化的培训主要集中在入职培训和晋升培训中，对于新进员工讲解公司的具体业务、职能划分以及运转流程，对于晋升管理层的员工来说，这方面的培养涉及到标准化的管理应用，具有较强的通用性质。专业化培养的是系统知识与专业技能需求较高的职业人才，这部分人才培养不能以标准化对待，应当根据自身职业规划中的目标，再结合企业的职能需求培养专业化人才。像华为这类高兴技术企业，研发成本占到了企业极大部分的支出，科学技术的快速迭代需要人才同步成长，以组织架构和岗位职能为主，制定动态的培养体系，包括专业技能的逐层培训、晋升途径的标准审核，对于一些非研发人员会不定时的加入知识体系的普及，以及产品和服务的内部规划，经营和生产上变化和协同，让员工不断地去熟悉产品、熟悉服务。两种不同的培训方向相互交错就形成了企业内部培训体系，并在中心点的基础之上，这两个方向可能存在一定的耦合性，但不影响整体培训流程的正常运转。

企业在商海之中犹如一叶孤舟，但要想在洪流之中掀起一丝波澜，应当抓住人才这一关键，在实体经营之中，与人才一同成长。