在每次危机中会产生大级别的时间节点，这些时间节点的出现会使得行业重新洗牌，消费需求端发生转变，大量企业的产品处于淘汰边缘、现金流断层导致企业正常的运转出现问题，最终大部分企业破产，导致集中度较高的行业出现系统风险。这样的思考是双向的，大的危机出现也会带来新的扩张机会，譬如经济停摆期间在线领域的爆发，为在线云行业带来了丰厚的订单，阿里云和腾讯云这类云计算厂商不断扩充服务器以应对爆炸性的需求增长。每个行业都会存在周期，周期之中存在高峰和低估，只要需求存在行业之中就不会失去机会，一家巨头倒下会有第二个巨头成长起来。那么，企业要在危机中抓住机会实现反转，需要巩固内部基础层的核心框架，即企业人才培养体系和赋能流程。

在传统人才培养体系中，一个人才的培养总是有着固定标准，需要员工做到以目标为导向、以问题为核心，不断优化自身行为，来解决面临的问题进而达成目标，这样的人才培养方案过于完美化，在现实推进过程中常常会事与愿违。在看过木屋烧烤创始人隋政军的一篇访谈后，对人才培养体系有了新的认识，以动态看待人才培养，打造人才的永动机更适用于企业内部。对于企业而言，应当要做到不断将平凡的员工变为企业需要的人才，以动态化的培养机制为主，而不是标准化的生产流程。首先，需要给人才下一个定义，有发展意向以及具备一定能力的人称为人才。一个基本人才框架中，人力资源部门就需要在企业中发现这些人并把人员名单列出，根据各部门下达的职能要求做动态化跟踪。这个动态的跟踪标准是上面提到的意向，这个意向又是由“势”和“术”结合起来的。势即员工的目标，这个目标是站在长远的职业规划中制定的，围绕总目标细分的职能目标是多变的，动态的，是根据企业职能划分以及员工选择制定的小目标。在明确了“势”之后，就是术，即组织方式与激励机制。企业不同的发展阶段，所呈现的组织形式不同，相应的激励机制也会不同。譬如，初创时期的企业人力成本较高，职能变动以及岗位晋升较快，企业避免现金支出过大，引发现金流紧张，也为了让员工与企业之间利益捆绑，针对不同层级推出股权激励计划，激发员工积极性。

企业人才培养的“势”和“术”凝结成员工的意愿，这个意愿融入于企业之中，在企业整体经营方向引导之下，会形成自身的人才框架。